媒体报道

投后管理才是PE/VC机构的核心竞争力

记者:岩岩

“随着经济和金融市场的发展,私募股权投资基金在中国也日益火热,并逐渐由公司上市前的少数股权投资转向了以长期运营为目的并购投资。在这种情况下,投资基金拥有被投公司的多数股权,并对其业绩表现负责,投资基金需要有效提升被投公司的业务和财务表现,才能在未来退出时实现期望获得的回报。”美安盛董事徐庆说。

近一两年,“几十家投资机构,疯抢一个项目,有的投资人为了拿份额堵门送钱,还有人甚至不惜卖房子”,这样的新闻几乎每隔一段时间就会在投资圈出现。对于企业来说,投后已经成为融资时选择机构的加分项。融资拿钱决定了公司的发展速度,什么时候融资、拿谁的钱,都是有讲究的。特别是中后期项目,战略融资对企业发展扩张至关重要。

反过来讲,当前太多机构比拼资金规模。如何在众多产业投资中突破重围,获得LP和企业青睐,已经是GP不断思考的命题。这也在倒逼机构将更多关注度放产业赋能方面,提升被投企业的价值,更好地盘活手中资产。

对LP而言,谁能把每一分钱的利益最大化,更高质量地管理自己的钱,才是投资机构真正的本事。一家GP除了常规的投资动作之外,背后能够带来的赋能价值也是关键。因为,好项目能最终得以退出,不仅是投前人员投得准、投得好,还得需要投后部门养得好、及时退。

投后管理团队需与募资投资同等重视

投后管理的根本意义在于尽可能减少已投项目的各种风险,确保企业保值增值,从而保证投资机构的投资回报。各行各业的企业不同,机构投资阶段不同,对应的投后管理工作也都多少存在一定差异。

但现实情况是,市场上活跃的VC/PE中,大约只有20%设立了专门的投后管理团队,这部分机构中,投后专职人员占比大多低于10%。与投资、募资相比,投后管理并没有得到足够的重视,这也是大多数股权投资机构陷入退出难的根本原因之一。

美安盛的董事徐庆是活跃在投后管理行业的专家,徐庆最常见的做法是把投后管理团队分为两个部分,一个是战略支持团队,另一个是运营支持团队。战略支持团队人员大多是咨询公司出身,具有相对较丰富的经验,主要负责帮助被投企业寻找内生增长和外延并购的机会,比如挖掘新的利基市场,搜寻合适的并购对象,完成交易流程。而运营支持团队人员大多拥有工业行业背景,在采购、流程优化等方面拥有较多经验和较强的技能,主要负责提升被投企业的效率和优化其成本结构。徐庆通过这样的双团队协同机制促进了很多方案的高效执行,扎扎实实为被投企业赋能,而非空口白话。

适配的投后管理将事半功倍

如果对产业和企业情况了解不深入,在管理运营过程中往往会进行“不适配”的投后管理,造成适得其反的效果。因此,大多数的机构只是在一些战略性的大方向上发言讨论,真正货真价实的投后管理在股权行业中实为鲜见。

徐庆领导的投后管理并不会停留在一些大方向的讨论上,而是扎扎实实的稳步推进被投企业的内生增长和效率提升。徐庆根据企业实际情况制定符合企业内生发展以及外部并购需求的相关战略并领导投后小组高效配合实施。比如公司在2016年收购的M公司,徐庆接手该公司的投后管理项目后第一时间就对公司产品在中国市场的前景进行了深度调研,了解客户需求,最终制定了符合公司发展需求的相关销售、产品以及渠道战略,比如帮助公司与中国领先的行业生产商建立业务关系,对中国市场进行跟踪调查,完善调整客户定价战略。最终徐庆的投后管理成效非常显著,M公司在中国的销售额从2017财年的300万美元增长到2021财年的1800万美元,并且增长势头不减。

国内的投资机构在经历早期的市场开拓后,正在进入相对精细化运营的阶段,而投后管理正是考验他们长期运营能力的一项重要指标。越来越多的投资机构正在从上述碎片化的「帮一把」起步,试图搭建起规范化的投后服务体系,建立专业的投后服务团队,将投后的服务「产品化」,甚至不断有基金提出「陪伴者」的口号。投后管理作为基金的「软实力」,正在被前所未有地提到台前。

 
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